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分割伴侣薪酬时要避免这些陷阱

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对于中小型注册会计师公司,直线合作伙伴和高级管理人员中最常见的投诉之一是薪酬和年度调整。

直属合伙人抱怨说,他们无法根据自己的表现清楚地调整薪酬和年度调整。高级管理人员抱怨说,他们在使用薪酬和年度调整作为有意义的方式来推动公司战略和合作伙伴问责制方面还没有取得成功。

这很不幸,因为合作伙伴薪酬和年度调整是领导层最强大的工具中的两个。它们会影响公司的文化,合作伙伴如何选择度过时间以及公司如何推动其战略计划的实施。

全面,紧密联系的年度合作伙伴目标设定,评估和合作伙伴补偿过程变得有些困难。公司领导层必须确保它正在驱动战略,并在当前绩效与创造长期企业价值之间取得适当的平衡。领导力还必须特别关注以下方面的市场价值:

  • 特许经营者;
  • 下一代领导;
  • 几乎每年都会持续产生或发起大量新业务的合作伙伴;
  • 优秀的客户关系合作伙伴;和,
  • 扎实的会计,税务和咨询技术专家,包括质量控制人员。

下面总结了公司的高级管理层及其执行委员会在将净利润分配给合作伙伴之间时应避免的陷阱。

尽管它当然很重要并且需要仔细考虑,但是避免使用非常注重短期可衡量标准(例如新业务的开始和交叉销售,计费时间,平均收款率)的即选即用,面向度量的方法和流程并监督总时数。不惜一切代价,避免使用“利润中心”方法,该方法会由合作伙伴创建损益表,其中每个合作伙伴均会吸收分配的公司费用部分。

这种度量方法可能会造成分歧,并不利于有效交付和交叉销售会计,税务和咨询服务。与“这是公司的客户”这样的哲学相反,他们几乎总是会产生“这是我的客户”(从而造成孤立的情况)的心态。招募新客户的合作伙伴可能不是最佳的合作伙伴,因为所需的行业技能或对团队日程的要求相互矛盾。 “我的客户”的心态也牺牲了“企业至上”的口头禅,却未能认识到许多无法衡量的合作伙伴贡献。

在授予年度薪酬调整额方面,我的强烈偏爱是一种主观方法,该方法应考虑合伙人的全部工作,以及该合伙人如何在一致的基础上使公司永存。在许多情况下,这包括成功实施推动公司战略计划实施所需的任务。

避免在概念上存在缺陷的方法。如果过程是彻底的,公正的和公正的,并且被认为是公正的,那么评估者可以做出可靠的决定,被评估者可以做出积极的反应和行为改变。可靠的判断方法具有以下特征:

  • 被评估的伙伴必须信任评估者,否则判断和结论将不正确;
  • 这些政策和标准必须始终如一地适用于所有合作伙伴;
  • 只有在评估了所有相关数据之后才能做出判断;和,
  • 判断需要易于解释和理解。

使用精致,合理的判断方法和流程,包括公司执行委员会的积极监督参与;彻底了解支持评估的基本因素和建议的薪酬调整。

确保进行评估的合作伙伴是要评估的合作伙伴的直接报告,而不是整个一年中都没有与合作伙伴实际合作的人。

确保该过程以与公司战略相关的协作目标设定为基础,在此过程中,每个合作伙伴在咨询其直接报告后,并在适当时与执行委员会协商,同意一系列目标并进行相应评估。这种方法阐明了期望,并鼓励主动计划,而不是机会主义的被动行为。

努力避免常见的批评,即评估人员没有所有事实,或者会误解可用的事实,因此无法做出公平的决定。积极收集尽可能多的信息,不仅要寻求“硬”事实,还要寻求定性,主观的观点和看法。

在合作伙伴评估和年度薪酬调整之后,提供反馈,以鼓励卓越。即使将年度薪酬调整视为可以接受,自然也有一个后续问题:“我需要什么,以便明年我能做得更好”?

当需要评估执行委员会成员时,请确保被评估的合作伙伴(包括公司的首席执行官)离开了会议室。这鼓励采取自由流动的协作方法来确定适当的薪酬调整。如果执行委员会成员留在会议室,则会阻碍公开坦率的对话,并且为了避免冲突,薪酬调整可能与实际表现不符。

确保您的合作伙伴绩效管理和薪酬计划是灵活的,并且可以随时间变化。例如,在2018年,新业务的开展和交叉销售可能尤为重要,但在2019年,EBITDA等优质增值客户建议和营运资本改善可能是公司的重点。如果在实施计划变更之前就宣布并讨论了计划变更,则将接受这些变更,而不是皱眉。

最后,企业应避免合伙人报酬披露的“公开”制度。公司规模越大(特别是如果该公司的年收入约为1500万美元或更多,并且/或者拥有一个以上的办事处),拥有“封闭式”薪酬体系就变得越重要,因为合作伙伴通常无法评估他们全年不与之合作的其他合作伙伴。印象和闲话常常成为得出关于其他合伙人绩效和报酬的结论的基础。这不健康。在某些公司中,向所有合伙人开放的唯一薪酬披露是授予执行委员会的美元。这是健康的做法,因为许多合作伙伴都认为执行委员会会拿走所有的钱,然后再将少量奖励滴加给直属合作伙伴。

经验表明,事实恰恰相反。通常,执行委员会的高级合伙人会将奖励的奖金重新分配给在特定年份必须受到照顾的年轻和/或绩效非常高的合伙人。当公司错过预算并且没有足够的资金来适当奖励表现可观的合作伙伴绩效时,这种情况很常见。毕竟,这是一个零和游戏,而且蛋糕只这么大。

绩效管理和薪酬计划是公司领导层提高绩效和建立问责制的杠杆作用。明智地使用它。用它作为驱动战略和经营公司的手段,而不仅仅是分配利润的手段。当合作伙伴告诉您他们认为在考虑所有因素之后,他们受到公平的对待时,您就会知道自己拥有良好的目标设定,评估和补偿流程。请记住,公司越大,对于不向合伙人集团内部披露薪酬的重要性就越大。

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