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The shape of M&A in 2018

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在十多年的过程中,兼并和收购已经不寻常的事件在会计职业中,只是在寻求成长和希望退休的公司的公司中的另一个工具。但是这些日子这些组合是如此常见,几乎是几乎不起眼的,而且他们如何以及为什么他们经常变化。

为了了解来年的会计景观中的戏剧状态,我们聚集到一些最繁忙的米&一名顾问 - 与企业合作的专家,从寻找适当的合并合作伙伴来处理对结构性交易的谈判 - 为虚拟圆桌会议,其中包括Koltin咨询集团首席执行官的Allan Koltin;转型顾问首席执行官的Terrence Putney; Russell Shapiro,Levenfeld Pearlstein的合伙人;和转型顾问总裁乔尔·斯托丁。


你觉得m吗?&从上年开始,景观将不同?如何?

乔尔下沉: 我设想剩余的活动很高,而且它变得越来越越来越成为买方的市场,特别是对于更大的公司而言。这是一个很大的原因,这是追求合并或卖出的公司供应的增加,以及合作伙伴的弱势市场。这种组合将导致更少的买家。我认为,与几年前,在外部销售中,我们也会看到价值观仍然如此令人沮丧,也许更多的是与合作伙伴收购有关的内部估值。

罗素夏皮罗: 我看到目前的趋势继续。鲁棒的目前&活动正在继续,许多较小的交易完成。

Allan Koltin: 我认为最大的景观变为m&今年与去年是较大的CPA公司收购非CPA公司的持续运动。无论是财富管理,网络安全,外包会计还是行业的利基实践,较大的公司似乎越来越远离一般合规实践。我实际上有一个首席执行官,这是一家前15名注册会的公司,今年对我说,他们是购买本地和区域注册会计师事务所的,基本上指出,他们的所有投资资本将要获取咨询,咨询和外包型实践。

Terrence Putney: 而不是不同,我认为更加重视当今M的当前趋势 &市场。我们看到买家(在合并中的继任公司)继续推下估值。许多买家可能同时考虑有几个卖家机会,因此往往没有动力或重点,可以做出完成的特定交易所需的事情。我们还看到买家更加重视战略适合和人员配置,而不是简单地获取一个良好的客户组合。 m的水平&由于需要对这么多公司的外部继承解决方案,活动将留在历史高位。

kettin: 我也认为许多收购者在他们寻找的内容中获得更复杂(和经验丰富的),以及他们愿意离开的东西。他们想要的最后一件事是一个糟糕的合并,我认为他们在评估潜在的合并候选人方面更加精明。

是继承/退出规划仍然是目前m的主要驱动因素&狂热?还有什么其他因素涉及?

PUTNEY: 寻求上游合并的大多数卖方公司仍在这样做,以便为合作伙伴提供继承解决方案。这将在一段时间内继续下降。但是,我们也看到,寻求上游合并的公司的增加令人担忧,令他们有效地与最近通过合并或有机扩张进入其市场的更大公司的能力。与此同时,由于专家预测,那些将这些CPA工作负荷主食造成了诸如稳定的业主和合作伙伴,诸如SlockChain,人工智能和机器人等伙伴,如困难的夜晚。

下沉: 继承仍然是m的强大因素&一个,但不是唯一的一个。越来越多的公司对卫星办公室开放,为合并创造了更多的机会;其他公司正在寻求合并,是对高级合作伙伴的继承,也是为了获得寻求更大的服务平台的年轻合作伙伴的增长。

夏皮罗: 我会在很大程度上说是肯定的,而且出口规划是许多公司的主要司机。但有些公司还有其他司机。其他司机包括投资技术的能力,招募人才的能力和服务发展的能力,继续拥有越来越复杂的需求。

kettin: 我认为我在过去几年中观察到的第1号更改是融合的500强的CPA公司数量,但基本上没有其公司内部没有连续或退出规划问题。这些类型的合并我称为战略(与继承),我希望这一趋势继续。鉴于今天在会计专业中进行的所有变化(从人工智能到合规服务的利润挤压),公司正在制定成本/效益计算,以建立额外的产品和价值线在他们公司内的服务。对于一些人来说,我的猜测是他们宁愿对冲他们的赌注并与一家公司建造所有咨询和咨询服务的公司合并,而不必将自己的资本置于风险之中。已经说过,这些合并的一些人被客户想要和需求推动,并且公司知道,因为他们变得更大,他们需要为他们的较大客户提供广泛的产品和服务。

你在m看到了什么新的趋势&A?

夏皮罗: 我会说,我在过去两年里经历过的主要事情是交易已经变小。可能更多的是,但平均大小并不像四到五年前那么大。我认为,很多更大的交易,涉及到地铁地区五大独立公司的交易在很大程度上在几年前进行了几年前,除了那些决定保持独立的公司。公司继续观看地理位置,专业知识和收入的展望。

kettin: 我不知道这是一个新的趋势,但我今年显然看到它,似乎正在发生更多。这是收购方愿意带来老年伙伴,并为他们提供的退休日期,这些退休日大于他们为现有伙伴在内部使用的日期。我认为许多公司都有意识到今天的70年代是60岁,如果你没有提供一些这些企业家合作伙伴继续工作的能力,他们根本不会认为你是一个可行的合并候选人。

PUTNEY: 我们看到买家与交易结构变得更加创造力,以促进众所周知的双赢的结果。这将是使用税务处理更加有利于卖方以换取更长的支付期。我们还看到买家改变他们的买断提供的条款与内部所有者协议更加符合,这可能与传统购买条款大大不同。需要一个外部解决方案的公司现在正在推出更快的市场,而不是拖延一个人,他们面临着接受任何伴随或关闭他们的门的任何优惠。

下沉: 许多公司 - 一些基于他们担心未来的技术将继续减少传统会计和税务职能的收入,而其他公司则仅仅因为它使战略意义 - 正在朝着网络安全,人力资源咨询和工资单等非传统地位,所有其中对现有和未来的客户具有巨大的跨销售潜力。

kettin: 另一个趋势我看到,再次对去年来说并不是新的,但它似乎正在发生更多,是收购者在问题合作伙伴或合作伙伴上采取更加困难的一线,这在合并前不太健康。他们基本上正在告诉收购,“你需要在加入我们之前前期前进的手术,因为如果我们让那个合作伙伴(或合作伙伴)在合并之后,它就在合并成功方面只反映了市场中的不良。”多年前,我认为心态是将整个团体带入,然后我们之后会弄清楚。我认为今天的智慧很少有效,对每个人(收购者,收购和“问题合作伙伴”)更好地处理这些问题。


签署了一笔交易后,公司可以采取的最重要步骤是什么,以确保成功组合?

kettin: 第一个重要步骤是对宣布本身的敏感性,因为它与内部员工,客户,推荐来源和更大的社区有关。这些群体需要了解,在大多数情况下,服务提供商将保持不变,费用不会增加。他们还需要了解组合的好处,为什么这对所有人都有好处。

第二个最重要的一步是成功集成。我已经观察到一些绘制一个硬线的收购者,并尝试做太快,而其他人则不想打扰Apple购物车并做很少的集成。我认为传统的智慧是在中间绘制线路,致力于真正地整合到一家公司,但理解并非一切都在第1天内发生。显然该公司在(12月31日与之融合时的一年) 5月1日)也会影响整合过程可以且应该发生的速度。

我认为巨大的另一个项目是做任何可以做的事情来剥夺“我们和他们”并创造一个“我们和我们”的文化,无论是对来自办公室的两家公司的融合和匹配的基础立场或更大的公司帮助新公司。要成功集成,所有这些事情对成功的船舶过程至关重要。

下沉: 公司需要最大限度地努力向客户及员工保留后发出“正确的”消息。任何合并的最真实成功的衡量标准是客户和员工保留,但许多时间花费这么多时间使其交易发生,以至于他们不会投入足够的时间以确保他们的工作。关键是始终使合并的交付后继公司,而不是原始公司的损失。强调服务,人员,费用和类似文化的连续性,同时还专注于合并后继公司将带来的增值项目是该信息的关键部分。

PUTNEY: 第一步是为买方和卖方公司阐明业务计划。确定会改变哪一天,也是什么。双方的上司是什么?合并后,现在合并的实践必须专注于建立一个由两家公司成员组成的凝聚力团队。最重要的是,沟通,沟通,沟通!

对在考虑定时时正在引入的变化的后果敏感。记得为负责执行这些变更的团队提供强大的支持和必要的资源。

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